Consulenza strategica

Le decisioni strategiche – prima di tutto – sono prevalentemente connesse ai problemi esterni dell’impresa:

• clienti/mercati potenziali (chi compra);
• prodotti/servizi domandati (che cosa compra).

Pertanto, le decisioni strategiche – soprattutto quelle finalizzate alla “differenziazione” dalla concorrenza – mirano ad assicurare:

• che i prodotti ed i mercati siano scelti accuratamente e posizionati correttamente;
• che la domanda sia sufficiente;
• che l’organizzazione sia capace di cogliere le opportunità offerte dai mercati.

La strategia, quindi, impone esigenze operative:

• sensibilità ai cambiamenti (della domanda, della concorrenza, delle tecnologie, delle legislazioni, ecc.);
• capacità di innovare;
• adeguamento di costi/prezzi;
• disponibilità di prodotti/servizi.

E la componente organizzativa deve saper predisporre risorse adeguate e sufficienti a soddisfare i clienti.

Il guaio è che le imprese studiano troppo poco l’ambiente esterno: in genere si fermano alla constatazione: “vendo/non vendo…abbastanza”.

Le aziende sono molto simili agli esseri umani: le persone non possono saper fare bene ogni cosa, anche se qualcuno fa di tutto per riuscirci. Allo stesso modo, le aziende hanno successo, raggiungono e, a volte, oltrepassano le loro potenzialità, quando concentrano la loro attenzione su ciò che l’organizzazione sa fare meglio (core business), sfruttando a pieno le specifiche capacità disponibili (know how), senza disperdere energie e risorse.

Approccio

La consulenza strategica ha l’obiettivo di contribuire a trovare il “fulcro o focus strategico” dell’azienda, al fine di indirizzarne le energie per l’ulteriore crescita o per il riequilibrio.

L’obiettivo è individuare chiaramente le “aree di business” in cui opera l’azienda e quelle nelle quali converrebbe operare.
Questo richiede:

• l’analisi delle tipologie di clientela e l’identificazione/esplicitazione dei bisogni soddisfatti dai prodotti offerti;
• l’individuazione delle possibilità di “differenziazione” dell’offerta dell’azienda (prodotto/servizi) rispetto alla concorrenza, identificandone, quindi, i punti di forza e di debolezza;
• la valutazione delle prospettive future, domandandosi se le tipologie di clienti attuali saranno quelle che l’azienda potrà o vorrà servire anche in futuro.
  Se, invece, ci si aspetta che i bisogni espressi dal mercato subiranno una modificazione, occorre ipotizzare in quale direzione essi si evolveranno.
  Questo, per poter riflettere sulla possibilità dell’azienda di seguire tali evoluzioni oppure sulla convenienza di porsi obiettivi strategici diversi, in termini di mercati/clienti/prodotti.

Operatività

Eseguire un processo di analisi, al fine di individuare le aree di miglioramento, sia della posizione di un’azienda nel mercato, sia della sua redditività, è un’operazione complessa e delicata:

• è complessa, perché chiede valutazioni integrate di innumerevoli aspetti, tra loro collegati.
• è delicata, perché il risultato potrebbe anche portare al rivoluzionamento dell’assetto aziendale.

Per questo, il metodo e l’esperienza assumono importanza fondamentale, in quanto consentono di raccogliere tutte le informazioni necessarie a supportare una buona diagnosi, dalla quale possano sortire soluzioni “creative”.

L’imprenditore (o il manager) che collabora alla raccolta dell’informazioni, grazie al metodo suggerito dal consulente, è costretto a rivisitare tutti gli aspetti di approcci al mercato, processi, funzioni, e procedure in atto.
Attraverso tale rivisitazione (operazione che, per molte ragioni, nelle aziende non si fa mai), egli può percepire immediatamente non poche criticità, causate – per esempio – dalla cristallizzazione che deriva da abitudini operative ormai consolidate.

E questa è una presa di coscienza che permette all’imprenditore (o al manager) di interpretare compiutamente, sia la diagnosi strategica, sia i conseguenti suggerimenti del consulente.